Nếu bạn đã từng giữ vị trí điều hành, trở thành một thành viên có ảnh hưởng của DAO, hoặc bắt đầu một tổ chức mới, có lẽ bạn sẽ cảm nhận được gánh nặng trách nhiệm. Bạn phải sẵn sàng đối phó với lượng công việc và bất trắc lớn và cần phải đưa ra những quyết định lớn, phức tạp, để lại hậu quả lâu dài. Một mặt bạn cảm thấy phấn chấn, nhưng mặt khác lại mệt mỏi và rối loạn. Và điều làm nên sự khác biệt trong những tình thế đó là khả năng lãnh đạo.
Tại sao lại nói về khả năng lãnh đạo?
Nếu bạn đã từng giữ vị trí điều hành, trở thành một thành viên có ảnh hưởng của DAO, hoặc bắt đầu một tổ chức mới, có lẽ bạn sẽ cảm nhận được gánh nặng trách nhiệm. Bạn phải sẵn sàng đối phó với lượng công việc và bất trắc lớn và cần phải đưa ra những quyết định lớn, phức tạp, để lại hậu quả lâu dài. Một mặt bạn cảm thấy phấn chấn, nhưng mặt khác lại mệt mỏi và rối loạn. Và điều làm nên sự khác biệt trong những tình thế đó là khả năng lãnh đạo.
Các nhà lãnh đạo có tư duy và một bộ kỹ năng giúp họ thu xếp mọi thứ ổn thỏa. Vô số nhà nghiên cứu đã đi theo con đường này, lập ra các lý thuyết và mô hình khác nhau. Đồng thời, giới lãnh đạo phải nắm vững và thể hiện những phẩm chất thiết yếu như khả năng nhìn xa trông rộng, chiến lược, tạo động lực, huấn luyện, hỗ trợ, v.v. Danh sách cứ ngày một kéo dài thêm.
Vậy, một lần nữa, tại sao chúng ta lại nhắc đến lãnh đạo ở đây?
Về cơ bản, mô hình được trình bày ở đây thoát ly khỏi quan niệm cũ về lãnh đạo:
- Định hình tất cả hành vi, đặc điểm, vai trò của lãnh đạo, v.v.
- Tuyên bố rằng chúng ta cần những nhà lãnh đạo "toàn diện".
Thay vào đó, mô hình lãnh đạo phân mảnh, đa tâm mới hướng đến:
- Có nhiều phân khúc và kiểu mẫu lãnh đạo khác nhau.
- Mọi người có thể thành thạo một hoặc một vài lĩnh vực nhất định (nhưng không thể xuất chúng ở tất cả lĩnh vực).
- Một tổ chức lành mạnh dựa vào sự cộng tác dẫn đến một năng lực nhất định trong mọi lĩnh vực và kiểu mẫu.
Điều quan trọng là, lãnh đạo phân quyền, đa tâm khác với "lãnh đạo phân tán, tập thể" [1], dựa trên ba nguyên tắc:
- Tính thanh khoản trong việc ai dẫn đầu sẽ mang lại lợi ích, nhưng nếu chỉ dựa vào tính thanh khoản thì "mọi thứ sẽ sụp đổ".
- Chúng ta có thể đưa nhiều chức năng thiết yếu của khái niệm “lãnh đạo” vào công việc thường ngày, do đó giảm bớt gánh nặng cho lãnh đạo.
- Ngoài ra, lãnh đạo và quy trình/ vai trò được sử dụng gần như thay thế cho nhau: cùng một chức năng tổ chức có thể được thực hiện thông qua "lãnh đạo" khi cần thiết hoặc qua các quy trình hoặc vai trò nhóm ưu tiên trước.
Làm thế nào để đạt được điều đó?
Điều đáng chú ý là hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo được thực hiện ở những bối cảnh mà hầu hết mọi người đều không được trao quyền: từ trên xuống, các tổ chức chỉ huy và kiểm soát, trong đó hầu hết thành viên có ít quyền sở hữu và chỉ được đề xuất thay đổi trong một số lĩnh vực hạn chế.
Trong những môi trường này, nhân viên bước ra khỏi vai trò của họ, liều lĩnh đề xuất thay đổi, huy động người khác và không phải gánh chịu hậu quả tiêu cực. Trong các tổ chức truyền thống, người làm chủ được cho là sẽ đứng ở vị trí lãnh đạo.
Đầu tiên, các nhà nghiên cứu, nhà tư vấn và các nhà thực hành tập trung sự chú ý của họ vào các nhà lãnh đạo (bộ phận dễ thấy nhất của một tổ chức). Giáo sư Harvard JR Hackman đã dành hơn 30 năm để nghiên cứu các nhóm mà ông gọi là "lỗi phân bổ lãnh đạo", tức hiện tượng mà sự thành bại của một tổ chức được quy phần lớn cho người chủ.
Ở một mức độ nào đó, các nhà nghiên cứu cũng so sánh tổ chức với phong trào xã hội. Trong phong trào xã hội, những nhân vật có ảnh hưởng xuất hiện từ khởi đầu có phần khiêm tốn. Và họ kết luận rằng chúng ta cần bắt đầu tìm kiếm hai điều:
- Phẩm chất của những nhân vật không phải là chủ nhưng có tầm ảnh hưởng lớn khiến họ trở nên khác biệt so với mọi người.
- Yếu tố thúc đẩy những nhân vật này xuất hiện là hoàn cảnh.
Hầu hết thuyết về lãnh đạo có thể bắt nguồn từ một trong ba cách tiếp cận nêu trên (nghiên cứu người làm chủ trong các tổ chức, phẩm chất của những nhân vật nổi bật trong phong trào xã hội và yếu tố môi trường giúp họ "nổi dậy").
Khi nghiên cứu tiến triển, các tác giả nhận ra điều gì tạo nên một người sếp tốt, điều gì khiến một người có tầm ảnh hưởng và làm thế nào để tạo điều kiện cho những người như vậy nổi lên.
Đồng thời, khi sự đổi mới trở thành yếu tố quyết định thành bại của tổ chức và “cuộc chiến giành nhân tài” ngày càng gay gắt, thì kết quả là sự kỳ vọng đối với các ông chủ và người quản lý.
Những kỳ vọng ban đầu bao gồm đưa ra định hướng, thực hiện thay đổi và đưa những người khác vào cuộc (lưu ý những điểm tương đồng với các nhà lãnh đạo quân đội hoặc các nhà lãnh đạo chỉ huy và kiểm soát khác). Gần đây hơn, phúc lợi đồng đội đã được thêm vào để kích thích tư duy của họ và thách thức họ nhìn xa hơn, mang thông tin và nguồn lực từ khắp mọi nơi, làm rõ trách nhiệm, tập trung vào kết quả, chấp nhận rủi ro, tạo điều kiện học tập, tạo sự an toàn về tâm lý, cho và nhận phản hồi, v.v. Và thế là chúng ta phải đối mặt với tình trạng "lạm phát" lãnh đạo.
Ý tưởng đằng sau những khuôn mẫu và kỳ vọng này là các nhiệm vụ, hoạt động và kết quả nói trên không phải là những công việc thường ngày. Nói đúng hơn, chúng là những yếu tố bổ sung, một phẩm chất gần như vô hình, được lãng mạn hóa mà nhiều người cố gắng có được.
Đồng thời, chúng ta thấy sự trỗi dật của các phong trào thay thế môi trường tổ chức có tính cấp bậc: hợp tác xã, tổ chức tự quản, tổ chức nối mạng và DAO.
Các tổ chức này hoạt động trái ngược với tính chỉ huy và kiểm soát truyền thống. Thay vì dựa vào người lãnh đạo để điều hành, họ hướng tới khai thác sức mạnh của tập thể: chủ quyền tập thể, trách nhiệm tập thể và quản trị tập thể.
Mặc dù những cơ sở này đã xuất hiện được một thời gian, nhưng chúng bị hạn chế về số lượng bởi các tổ chức truyền thống vẫn chiếm ưu thế trong giới học thuật. Nhưng chúng ta có lẽ đang tiến đến một bước ngoặt. Tất cả những phẩm chất mà chúng ta tích lũy được dưới "lãnh đạo" là quá nhiều để một người có thể làm chủ được, và nhịp độ thế giới quá nhanh khiến không một ông chủ hay nhà lãnh đạo nào có thể đi trước được. Các mô hình tổ chức và lãnh đạo của chúng ta đã không thể theo kịp.
Và cũng không cần phải theo kịp. Một khi cấu trúc cấu thành một khối và vỡ vụn dưới sức nặng của chính nó, đã đến lúc chúng ta xem xét lại mục đích, cấu trúc lại và phân mảnh nó.
Có thể chúng ta đã bắt đầu đưa quá nhiều thứ vào một khái niệm, khiến chức năng cơ bản trở thành ngoại lệ thay vì tiêu chuẩn. Vì vậy, chúng ta hãy quay lại những điều cơ bản: chúng ta thực sự cần đạt được những gì? Chúng ta có thể định hình câu hỏi này xoay quanh lựa chọn các tác nhân của tổ chức, và mô hình nào có nhiều cách hợp tác và phân chia lao động hơn so với mô hình chỉ huy và kiểm soát?
Đối với mô hình này, chúng ta có thể mượn các khái niệm từ Mô hình Hệ thống khả thi (Viable Systems Model) của Bill, mô tả 5 chức năng cơ bản giúp một hệ thống thích ứng và phát triển trong một môi trường biến đổi hay thậm chí là gây trở ngại. Ta cũng có thể xét đến các yếu tố trong nghiên cứu của Peter Frost và Sandra Robinson về "những người xử lý chất độc" (toxic handler), cũng như các tham chiếu đến nhiều lý thuyết lãnh đạo. Cuối cùng, các bong bóng khác nhau trong mô hình có thể được thay đổi và cấu hình lại. Trên hết là các nguyên tắc của nhiều chức năng song song, chúng dù riêng biệt nhưng luôn phụ thuộc lẫn nhau, vì tất cả đều rất cần thiết cho một nhóm để duy trì việc thực thi.
Sáu tương tác chính (SKI)
Dưới đây là sáu chức năng cơ bản diễn ra giữa người với người, do đó còn được gọi là "tương tác".
- Bản sắc: Điều gì đưa chúng ta đến với nhau? Chúng ta tồn tại để phục vụ ai và nhu cầu của họ là gì?
- Tương lai: Với sự tiến hóa về môi trường của chúng ta, chúng ta sẽ phát triển như thế nào để đáp ứng những nhu cầu này?
- Thay đổi: Làm thế nào để chúng ta đi đến tương lai mà chúng ta mong muốn? Làm thế nào để chúng ta thay đổi, phát triển và tạo ra sức mạnh tổng hợp?
- Phối hợp: Chúng ta điều phối công việc của mình như thế nào?
- Hoạt động: Chúng ta đang làm gì hàng ngày để mang lại giá trị cho các bên liên quan?
- Hỗ trợ: Làm thế nào để chúng ta có thể giúp mọi người duy trì nỗ lực của họ?
Lãnh đạo đa trung tâm/ phân mảnh
Khi xem xét các chức năng tổ chức này và rời xa quan niệm thứ bậc trong thời đại công nghiệp, chúng ta có thể hình dung một tổ chức hoạt động hiệu quả và có các chức năng song song. Mỗi chức năng đều cần thiết cho sự tồn tại của nó và thực hiện một vai trò khác nhau.
Nếu một người phải giám sát tất cả chức năng cơ bản, họ có khả năng sụp đổ dưới áp lực, hoặc như thường lệ, quên một hoặc một vài nhiệm vụ cho đến khi sự cố xảy ra. Các tổ chức khác cố gắng thực hiện cách tiếp cận ngược lại, phân cấp quản lý và trách nhiệm, cố gắng để mọi người cùng nắm vai trò lãnh đạo (nhiều DAO đang đi theo con đường này), nhưng có xu hướng gặp phải nhiều lỗ hổng và nhiều người thấy nhiệm vụ quá khó thực hiện. Vậy chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta phân chia quyền lực theo cách khác?
Trong những mốc thời gian và nền văn hóa khác nhau, một nguyên tắc cơ bản vẫn đứng vững: các chức năng tổ chức khác nhau đòi hỏi những tính cách khác nhau để kích hoạt. Chẳng hạn, trong các bộ lạc, chúng ta có các pháp sư/ trưởng lão và thủ lĩnh chiến binh. Cả hai đều có quyền lực, đều thể hiện khả năng lãnh đạo, nhưng theo những cách khác nhau.
Ở châu Âu thời trung cổ, chúng ta phân biệt giữa giáo hoàng và hoàng đế, giám mục và vua. Gần đây, chúng ta đã củng cố nền dân chủ hiện đại thông qua phân chia quyền lực và trong văn hóa khởi nghiệp Web2, một dream team được cho là bộ ba "hacker, kẻ kỳ dị và kẻ nói dối". Tuy nhiên, trong nghiên cứu về lãnh đạo, chúng ta dường như đã đánh mất chủ nghĩa đa tâm này mà chỉ đi theo một khái niệm duy nhất.
Vì vậy, chúng ta hãy khám phá một số trường hợp khác.
Vay mượn từ khung SKI ở trên, mỗi chức năng trong số 6 chức năng đều có điểm mạnh và cá tính riêng. Đối với một khuôn khổ nhấn mạnh các chức năng cơ bản của một tổ chức, không có gì ngạc nhiên khi các chức năng này cũng trùng lặp với các đặc điểm phổ biến trong lý thuyết lãnh đạo (ví dụ: thúc đẩy đổi mới, hỗ trợ người khác, tạo ra ý nghĩa, v.v.). Và chúng ta có được sơ đồ sau:
- Triết gia/ Người lớn tuổi/ Nguồn -> Danh tính
- Nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng/ Truyền cảm hứng -> Tầm nhìn
- Nhà chiến lược/ Tác nhân đổi mới -> Thay đổi
- Điều phối viên -> Điều phối
- Nghệ nhân/ Thợ thủ công -> Điều phối
- Người chăm sóc/ Huấn luyện viên -> Hỗ trợ
Kết quả của lãnh đạo đa tâm/ phân mảnh
Mặc dù các nguyên mẫu mà chúng ta thể hiện là kết quả của tự nhiên và sự giáo dục, nhưng với một chút nỗ lực, chúng ta chắc chắn có thể cải thiện. Tuy nhiên, nếu chúng ta cố gắng trở nên xuất chúng trên mọi mặt trận, chúng ta sẽ bị mất cân bằng.
Một người khó có thể vừa là một chiến lược gia giỏi vừa là người chăm sóc hoàn hảo, hoặc vừa một triết gia vừa là thợ thủ công. Bên cạnh đó, những người có khả năng nhìn xa trông rộng thường rất kém trong việc phối hợp.
Tin tốt là việc phối hợp có thể giúp chúng ta tập trung vào điểm mạnh hơn là điểm yếu, thả lỏng hơn và phục vụ cộng đồng tốt hơn.
Tin xấu là những người thành thạo về một loại nguyên mẫu cụ thể có xu hướng coi trọng điều đó hơn và sẽ đánh giá cao những người trong cùng một loại nguyên mẫu. Kết quả là, một số nguyên mẫu nhất định có xu hướng bị đánh giá thấp một cách có hệ thống và vô thức trong mọi cộng đồng và tổ chức.
Bài học là trong một số trường hợp, chúng tôi chưa chắc đã trở thành người phù hợp với công việc. Nhưng thay vì coi thường bản thân (hoặc người khác), chúng ta có thể cố gắng định vị lại bản thân, tìm những môi trường thuận lợi hơn hoặc tìm người đồng hành bổ trợ cho mình. Đây là sự chuyển đổi từ mô hình lãnh đạo đơn nhất sang mô hình đa lãnh đạo hay còn gọi là đa tâm.
